近日，康创电子公司e化项目选型尘埃落定，康创与天新咨询签署正式合作协议。天新咨询为康创提供了一整套的信息化解决方案，包括台湾天心高端SUNLIKE ERP解决方案，PMD解决方案，智能决策BI解决方案，以帮助其构建高效运作的业务平台。据悉，此项目合作金额近500万元人民币，前期投资300万元人民币，项目在6月中旬进入实施阶段。
在东莞，众多中小企业的变革冲动让众多提供商纷纷进军中小企业信息化市场。企业上马ERP项目能否让传统企业再生?
尝试ERP的担忧
记者在采访时发现，企业在选择上马[即时心情往往是矛盾的，一方面，企业的发展迫使他们要将企业信息化；另一方面，自身或者其他企业ERP实施不成功的例子在他们脑海中挥之不去。
成立于1996年的荣锋家具有限公司，已逐渐发展成为最大的生产座椅家具制造商之一。产品出口到北欧、西欧、北美、澳大利亚、日本、中东地区和南非。随着荣锋公司的一步步发展壮大，业务量迅猛发展，物流繁杂，资金往来频繁引发了交货延迟、停工待料、人工成本过高等一系列问题，单单是仓库的管理人员短时间内便剧增到100多人。荣锋原有的管理模式已经不再适应企业的快速发展的：迫切需要引进先进的管理思想术，建立一套现代企业管理信息系统。荣锋早在1997年前就开始了启用ERP的构想。期间曾和国内某软件厂商合作过，但由于其软件未能满足快速发展的需求，荣锋公司首次启用ERP失败，从2000年开始转为关注其他国内知名厂商。
行业不规范导致风险
“ERP是找死，不上ERP即是等死。”一位在业内有着多年经验的人士分析这话的原因时表示，这主要是说明上马ERP项目是有风险的。虽然[即已经炒作了多年，市场上出现的号称是专业的ERP服务厂商的公司，却是鱼龙混杂，很多公司的销售人员和公司高管，都拿着精美的材料，带着花里胡哨的产品，向企业和公众吹嘘着连自己都没有搞明白的概念。结果造成整个行业的混乱，一些踏踏实实做事的服务厂商亦受连累。
ERP项目投资大，工期长，技术难度高。因此，有效实行开发过程中、项目实施过程中的项目管控制度是必要的。但因大多数小型的ERP服务厂商，根本没有能力对此进行管控，造成系统的混乱。
此外，很多企业基层工作人员的频繁流动是常见的事情。但是，在ERP推行过程中，却是很危险很麻烦的事情，常常是刚培训好一批人，批人离职了，然后后续的人员无法接手，最后陷入培训—离职的怪圈，系统推行一直无法一直陷入培训阶段，无法进入正常的运作。
更多发展型企业选择ERP增强竞争
据了解，从上个世纪90年代康创电子进入大陆以来，随着康创企业的飞速发展，国际化战略的实施，原有系统已经无法满足需要，一套高度集成；高效运作、可扩展性业务系统成了康创的迫切需要。“为了能够进一步发展，公司准备明年在香港上市。香港上市有一个必要条件是这家企业的财务透明化。在这个背景下，公司决定上马这个项目。”康创电子公司财务长彭文生向记者表示。“这也是公司进行的第三次信息化革命。” “我们的管理现状与世界先进的管理思想之间还存在着较大的差距，还缺乏相关经验，怎样改变我们的实际状况、积极拓展公司的业务?有一条途径——引进先进的管理经验，尽可能地缩短我们与竞争对手之间的差距。”一位企业的负责人的一席话似乎代表了绝大多数企业实施ERP的初衷。
而经过20年发展的贯新集团，目前已经成为全球第一学步车制造商、中国三大幼童用品制造商之一。作为该集团的全球研发、制造以及国际业务基地，东莞贯新达联幼童用品有限公司目前有各类员工约3200人、月均出货量为400个标准货柜，预计2004年能达到5500万美元的销售额。如何处理好企业规模、市场业务急剧扩大所带来的管理难度加大的关系，成业东莞贯新达联幼童用品有限公司需要着力解决的问题。一番考量之后，ERP成了东莞贯新的选择。
主要从事ERP选型、实施、评估及BPR业务流程重组的业务的天新企业管理咨询有限公司执行董事薛诚介绍，在制造业极其发达的东莞市，目前采用田P系统的企业还只占了很少‘部分，而像东莞贯新这样投资400多万元的大型ERP项目在当地还难得一见。薜诚认为，今后五年，“随着更多的中小型企业步入新酌发展壮大时期，东莞、中山等地的IRP市场会出现井喷式的增长。”
（时报记者 周桂平）
名词解释
据有关专家介绍有效的实施ERP包括以下方面：
1．高级管理层的承诺：实施[RP系统时，一定要有高级管理层对项目的承诺。给予项目足够的重视，企业高层第一、二把手必 须参加项目领导委员会，并参与项目管理，领导项目的实施，对重大的流程改变和业务处理的规范进行评估和决策。
2．切实可行的项目计划和预算。
3．有效的授权和人力资源的合理安排。
4．部门经理直接参与对项目的成功也具有十分重要的作用，在实施项目时，将每个模曰相关新闻块能否在相关部门实施成功作为对相关部门经理的重要考核指标，并由部门经理参与部门内业务流程重组。
5．各部门之间的相互合作。
6．人员的教育和培训。
7．组建一支既懂管理又精通软件的实施队伍，在这个队伍中，要明确管理的工作是实施工作的核心，由最高管理层的一、二把手亲自领导，臼常工作也要由最高管理层的代表领导，丌部门在项目组中只起提供技术支持和软件维护的作用。
8．分段实施，以点带面，以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。
